Die Jahresziel-Falle

Die Zielvereinbarung ist in den meisten Unternehmen ein fest verankerter Baustein im Thema Gehalt. Wie geht es Ihnen in Ihrer jährlichen Aufgabe als Führungskraft in der Serviceorganisation bei der Vereinbarung von Zielen?
Kennen Sie auch die folgenden Szenarien?

1. Der Mitarbeiter „handelt“ für ihn vorteilhafte Ziele aus und am Ende des Jahres erhält er wie erwartet die entsprechende Bonuszahlung – trotz insgeheimer Gewissheit, da wäre noch mehr Leistung möglich gewesen.

2. Der Mitarbeiter unterzeichnet die Zielvereinbarung und verhandelt nach einem Jahr (oder auch schon vorher) die Herabsetzung des Ziels. Es gibt natürlich Gründe, die vorgebracht werden. Dass (vorgeschobene) Gründe nichts beitragen für die Erreichung der Ziele ist Ihnen natürlich geläufig.

In beiden Fällen wollen Sie es sich jedoch keinesfalls mit dem Mitarbeiter verscherzen, denn schließlich leistet er für Ihr Team gute Arbeit. Und gerade im Service sind Mitarbeiter nicht leicht zu finden, wenn sie mal abhandenkommen. Ich kenne eine Reihe von Führungskräften, die die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche ermüdend finden. Falls Sie einen Ausweg aus der Falle suchen, ist die nachfolgende Lektüre hilfreich.

Menschen mit Zielen haben Erfolg, weil sie wissen, wohin sie gehen.

Quelle: Earl Nightingale

Welche alternative Lösung gibt es?

Die folgende Situation hat mir aus der Misere geholfen:

In meinen jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen habe ich mir den motiviertesten Mitarbeiter zuerst zu mir bestellt. Wir haben über die Ziele gesprochen und er hat mir dabei zu erkennen gegeben, dass ihm am Bonus gar nicht so viel liegt. Er wolle lieber ein anspruchsvolles Ziel, das ihm den nötigen Kick gibt an den Themen zu bleiben. Die Vereinbarung mit ihm war dann ein gutes Benchmark für die folgenden Gespräche, die auch mal nach oben genannter Art abliefen. Meine Herangehensweise war nun wie folgt:

Es gibt ein Zielthema, nennen wir es einmal die Erstellung (Anzahl X) von Kurzbeschreibungen für den späteren Einsatz in Trainings. Der Mitarbeiter hat nun die Wahl zwischen 3 Optionen. Der Bonus für die jeweilige Zielerreichung (100%) ist identisch. In der Variante „klein“ verpflichtet sich der Mitarbeiter zu einer eher kleinen Leistungserbringung (Beispiel: X=10). Jede Übererfüllung bedeutet bei dieser Variante nur eine geringe Erhöhung des Bonus. In der „mittleren“ Variante ist die Leistungserbringung (X=15) höher bei gleichem Bonus, jedoch wird die Übererfüllung auch höher entlohnt. Die letzte Wahl folgt der gleichen Logik: bei Erreichung des Ziels (z.B. X=20) wird der 100%-Anteil ausgezahlt. Jedoch lohnt sich hier die Übererfüllung, denn dann wird die zusätzliche Leistung entsprechend hoch honoriert.

Was kann am Ende erwartet werden?

Die Mitarbeiter, die sich für die höheren Varianten entschieden haben (mittel und hoch), sind auch motiviert eine Übererfüllung zu erreichen. Es gibt weder Gründe noch Nachverhandlungen. Wer jedoch zum „kleinen“ Strohhalm greift, hat dies entweder aus fehlendem Selbstvertrauen getan oder um sich nicht unnötig anstrengen zu müssen. Im Zielabschlussgespräch kann dann über die Erfahrung gesprochen werden – oft werden dann keine Verhandlungen mehr erfolgen. Sollten sich Mitarbeiter in den Zielen immer für die unterste Schublade entscheiden, ist für die Gehaltsfrage nicht wirklich mit viel Raum für Diskussionen.

Natürlich kann sich eine Situation ergeben, die dazu führt, dass der Mitarbeiter bei der Wahl der „kleinen“ Variante doch Höchstleistungen erbringt. Wenn die Ergebnisse dem Über-Erfüller der Variante „hoch“ entsprechen, kann es zu Diskussionen kommen. Eventuell fordert dann der fleißige „Niedrig“-Wähler eine nachträgliche Änderung in „mittel“ oder „hoch“. Meine Empfehlung: geben Sie nur dem mutigen Kandidaten, der die Wahl „hoch“ getroffen hat, den hohen Bonus. Das gewählte Ziel war offensichtlich für alle Varianten zu niedrig angesetzt! Beim nächsten Mal muss es dann gerechter (für die Firma) ausgearbeitet werden.

Welche Vorteile ergeben sich?

Bei der richtigen Nutzung können Sie gleich mehrere Vorteile generieren. Es gibt dem Mitarbeiter, der es gerne anspruchsvoller hat, die Möglichkeit mit Vollgas zum Bestergebnis zu kommen. Falls es Entscheidungen gibt, die einen Mitarbeiter mit höheren Leistungen bevorzugen, kann diese Methode eine gute Suchmaschine sein.

Wenn bei der Vereinbarung klare Abmachungen unterzeichnet werden, gibt es im Nachgang wenig bis gar keine verschwendete Zeit für Diskussionen. Gute Mitarbeiter (und genau die braucht jede gute Firma) werden – um die anspruchsvollsten Ziele zu erreichen – jede Möglichkeit nutzen, um es auch schaffen zu können. Es wird sich eine Eigendynamik entwickeln, die Mitarbeiter, Vorgesetzte und Gesellschafter fordert und das Potential vervielfachen.

Letzten Endes gibt es auch einem Mitarbeiter Signale bei andauernder Underperformance über die Berufsausübung. Vielleicht wäre die Person an anderer Stelle im Unternehmen durchaus (für sich und die Firma) besser aufgestellt.

Was gibt es darüber hinaus zu tun?

Die Klarheit über die eigenen Ziele ist eine wichtige Voraussetzung für die Übertragung von Zielen an die Mitarbeiter. Falls noch keine Visualisierung der eigenen Ziele vorhanden ist, sind jetzt die kommenden Tage ein richtiger Zeitpunkt.

Wenn Sie in ihren Mitarbeitern Führungskräfte haben, dann lohnt sich das frühe Erarbeiten der Ziele. Die Führung hat hierbei Priorität vor dem Managen. Sollte ihre Führungskraft das nicht so erachten, ist Antizipation eine wichtige Eigenschaft, die es zu stärken gilt.

Sie vermeiden es niedrige Ziele zu vereinbaren, wenn Sie sich den Wert des Ergebnisses errechnen. Wie wertvoll ist es beispielsweise, wenn der Mitarbeiter eine Aufgabe erledigt? Zielgerichtete Recherche ist schnell möglich und hilft auch bei der Entscheidung von „make or buy“.

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